走进江山纺织有限公司，走近这位刚过不惑之年的企业老总，魏建新以其独特的形象和思维吸引了我们——     42岁的他，看起来比他的实际年龄大多了，宽阔的前额和坚定的眼神透着成熟和睿智。“市场可以没有江纺，江纺不能没有市场！”抱着这一强烈的危机感，魏建新带领他的员工们，在逆流中行舟，在商海中扬帆，敢于在改革中前进，敢于在困难中竞争。     1999年，企业顺利实现改制：1999年至2001年，短短三年不到的时间，企业生产规模由6500枚纱锭发展到31200枚纱锭，扩大近五倍，在周边省市也拥有稳定的市场。曾经走近“风烛残年”的江纺公司，而今又焕发出蓬勃生机。

逆水行舟，百折不挠

    走进企业的办公楼，台阶边墙壁上的几个大字赫然入目——逆水行舟，不进则退。这是十分平常的一句话，然而对于江纺企业，却蕴含独特而深刻的内涵， 是公司董事长魏建新，以及所有江纺职工用以自醒的警示语，这更是激发他们立志做强的企业的战斗号角。
    1997年11月，魏建新担任厂长伊始，江山棉纺织厂正陷入困境。许多人对此表示极大的不理解，亲戚朋友也都力劝他不要沾上这烂摊子。这在别人眼里是傻子才会做的傻事，而魏建新却执着地当了一回“傻子”。
    江山市纺织有限公司的前身是江山市棉纺织厂，属国有企业。创办初期，企业一直处于平稳的发展状态，但到“九五”时期，我国市场持续疲软，纺织品市场更是萎靡不振，产品价格、销量连续下滑，加上背负的债务和机构人员臃肿等积弊，使江棉变得岌岌可危。为了削减纺织企业数量，平衡纺织品产销市场，国家要求关闭年产量在30000枚纱锭以下的小型企业，而当时江棉的规模还不到6500枚纱锭，显然在关闭之列；再者企业虽小，但职工不少，共有320名。
    面对严峻的考验，魏建新没有气馁，他开始学习大量的相关资料，抽调力量深入市场调查研究。在调查中，他的思路渐渐清晰：逆水行舟，只有不断扩大企业生产规模，提高产品的技术含量和附加值，深化企业人事改革，才能求得生存进而谋求更大的发展空间。

三次跨越，摆脱困境

    企业改制过程中，“减员增效”是一个十分重要的课题，企业必须裁减冗员，才能提高效率，获得更好的发展机遇。而棉纺企业属于劳动密集型企业，如果能进一步扩大生产规模，或许就能拯救眼前的危机，而且多余的员工还能得到更好的安置，这无论对于企业还是对于社会都大有益处。基于这种思考，魏建新提出了要在不断发展壮大中安置职工，解决困难，提高效率的发展思路。这一思路得到了市领导的充分肯定。2003年3月，市委领导在江纺公司调研时，对公司的发展思路以及改制转机，职工身份转换工作给予高度评价。
    然而，破解规模制约这一瓶劲的办法就是资金，为解决资金问题，魏建新一面四出借钱筹款，一面发动员工集资，并带领全体职工，紧紧抓住企业改制这一契机，实现了企业发展的三次跨越。
    1997年12月，魏建新通过职工大会认同，在员工自愿的基础上，筹集了50多万元，新盖厂房，增加了1600枚纱锭；1999年上半年，又以集资方式再投入80多万元，添加了5台细纱机，扩大2000枚纱锭的生产规模。企业两次扩容，生产规模由原来的6500枚纱锭扩大到10200枚纱锭。在企业处境极其艰难的情况下，魏建新非但没有退缩，反而逆流而上，不断扩大企业生产规模，此举也使企业职工看到了希望，增强了信心，从而凝聚了人心。本已濒临倒闭破产的企业有了新的转机，实现了第一次跨越。也是1999年上半年，企业又借改制之机，摆脱了身上的沉重的枷锁，轻装上阵。通过多方努力，企业摘掉了300多万元债务。是年7月，企业又以零资产的方式卖给207名职工，并同所有员工解除了旧合同，签订了新合同，从而激活了企业的潜力。这两大举措给企业带来脱胎换骨的变化，使企业重新焕发了新的生机和活力，江纺公司实现了历史上第二次质的飞跃。在此基础上，1999年下半年又通过扩股方式增加了5台细纱机，由于市场行情看好，多方因素十分有利，并得到相关部门单位和企业的大力支持，企业于2000年再一次扩容，一下发展了8400枚纱锭，企业股本金也由原来的199.76万元发展到372.76万元。2000年11月，省供销社和省特产公司领导走访企业时，建议根据市场需求可进一步扩大规模。受到省里的鼓励和启发，魏建新信心更足了，2001年生产规模达到31200枚纱锭，股本金也达到了1036.05万元，企业实现了第三次大的跨越。
    规模优势是化鱼为龙的基础。公司董事长兼总经理魏建新凭智慧和勇气，大胆迈进，逆流扬帆，四年时间使企业生产规模翻了五番，使“江纺”成为我市棉纺企业中的“大哥大”。